¿Somos tan inclusivos como creemos? Una mirada sobre el liderazgo empresarial

Por Leandro Fogliatti

Liderar haciendo sentir parte a todas las personas no es una capacidad, sino un largo aprendizaje que empieza por desarmar los propios sesgos y no termina nunca. ¿Qué están haciendo las empresas para desarrollar la inclusividad de sus líderes? Consultamos a dos expertas en la materia y repasamos un caso de éxito.

Que cada persona se sienta auténticamente parte de un equipo y, por lo tanto, motivada a colaborar es el gran valor del liderazgo inclusivo. Un valor que probablemente cualquier líder actual cree aportar… hasta que tiene la oportunidad de revisar a través de herramientas específicas ese sutil entramado de sesgos que silenciosamente impacta en nuestras decisiones, entre otros factores que atentan contra la inclusividad.

“A través de liderazgo inclusivo logramos mayor conexión humana, que está muy enlazada con la confianza, clave para la productividad de cualquier equipo. Esa conexión humana es indispensable, especialmente en contextos donde trabajamos de manera virtual o híbrida, y sobre todo cuando trabajamos con personas de diferentes generaciones, países, nacionalidades, géneros, etc.…”señala Saenz.

En la misma línea, Sucarrat destaca que “un líder inclusivo o un líder con perspectiva de diversidad genera un clima organizacional tal que la gente se siente auténtica y puede manifestarlo. Por otro lado, hace que la gente colabore, ponga lo mejor de sí al servicio de la organización y tenga la posibilidad de desarrollarse”.

Líderes empresarios más conscientes, líderes políticos más duros

Si bien las empresas están avanzando en la sensibilización de sus líderes respecto de las habilidades para fortalecer su perspectiva inclusiva, no podemos ignorar un contexto político internacional y local en el que emergen líderes para quienes los diferentes aspectos de la diversidad, objeto central del liderazgo inclusivo, es desconsiderada bajo el rótulo genérico de wokismo.

Respecto del mundo corporativo, Sucarrat opina que “ser un líder inclusivo todavía es optativo”, pero también recuerda la firmeza con que la directora de Recursos Humanos de una organización chilena demandaba “la empresa te pide que seas un líder inclusivo”. Por eso, la especialista enfatiza que “tiene mucho que ver la impronta de cada organización”.

Pero ¿qué están haciendo las empresas para hacer más inclusivos a sus líderes? “Muchas están avanzando con talleres de liderazgo inclusivo”, comenta Saenz y enumera algunas acciones realizadas desde su consultora: “hemos estado invitando a que los líderes asuman objetivos de diversidad, que podamos medir si el equipo se siente valorado, si se escucha a quienes proponen ideas nuevas. También invitamos a visibilizar los comportamientos de liderazgo inclusivo”.

Como sabemos, la medición es clave en cualquier intento de transformación, un tema sobre el que pone especial foco Sucarrat: “En realidad, todo el mundo se considera líder inclusivo, pero es muy difícil medirlo. Se mide muchas veces por la autopercepción o con la evaluación de pares y colaboradores. He visto en una ocasión a una empresa hacer una evaluación 360 respecto de qué tan inclusivos son sus líderes y me parece que está bueno, siempre y cuando sea anónimo”.

Ahora bien, por el lado de los liderazgos políticos, el movimiento se muestra explícitamente contrario, lo que invita a reflexionar respecto del impacto de uno sobre otro.

“Confío en que la conversación se sostendrá en el tiempo con acciones específicas para seguir avanzando», opina Saenz. “Cuando vemos el trabajo con líderes, hay diferentes tipos de resistencias: ‘me vienen a quitar el puesto’, ‘les estamos quitando privilegios a unos para darles a otros…’ Y esto lo hemos escuchado en estos líderes de gobierno también. En muchos casos es el desconocimiento de la realidad, por eso generamos estadísticas e información. Pero a veces esos números no son suficientes, hay quienes pueden decir: ‘Yo creo que este número de Naciones Unidas quedó mal calculado’. Entonces, algo que en Iceberg Cultures of Inclusion trabajamos mucho es conectar uno a uno con la realidad de esa persona, ser empáticos con su proceso, con su historia. Porque todos hemos sido parte y no parte. Creo que esto abre el espacio al debate y nos genera el desafío de volver un poquito atrás, a las bases”, concluye la CEO de la consultora.

Sucarrat completa la foto de este particular momento: “Creo que algunas empresas de Estados Unidos, contadas, han modificado un poco su estrategia de diversidad y han derramado en sus filiales, como en Argentina. No obstante, en nuestro país los esfuerzos de diversidad todavía tienen un largo camino por delante y vamos a seguir avanzando lentamente. Las empresas entienden que impacta en el bienestar de la gente y el negocio. ¿Puede ser que los presupuestos se desvíen a otras áreas de negocio? Sí, puede ser. Pero es un tema que va a prevalecer, porque hay una agenda internacional muy fuerte que lo sostiene y no es una cuestión de un gobierno o un grupo de gobiernos”.

Habilidades del liderazgo inclusivo

Para alcanzar su propósito de promover la diversidad, la equidad y la inclusión dentro de una organización, un líder inclusivo tiene que desarrollar ciertas competencias que son abordadas por varios modelos y herramientas de gestión, que continuamente se van actualizando y optimizando.

Entre ellas, la consultora Iceberg Cultures of Inclusion realizó en 2024 una investigación que derivó en un instrumento específico. “Queríamos identificar cuáles son las competencias que tiene que tener una persona para ser líder incluyente y al final quedaron reducidas a cuatro generales y específicas:  gestión de los propios sesgos y estereotipos, trato equitativo e incluyente, inteligencia cultural y liderar y promover una cultura de inclusión a nivel organizacional”, explica Saenz.

“Creo que las habilidades de liderazgo para desarrollar son muchas. También hay varios modelos; en R.E.D. Di Tella construimos el nuestro”, sostiene Sucarrat. La especialista también aclara que “no alcanza un programa corto, se requiere la transformación de una mirada, de una mentalidad. Y creo que las empresas lo están viendo”.

Finalmente, la CEO de Iceberg Cultures of Inclusion echa luz sobre una capacidad fundamental para cualquier conducción con perspectiva de diversidad: “A partir de nuestra investigación identificamos que la gestión de los propios sesgos y estereotipos es la base y es lo que permite que las otras competencias se desarrollen y potencien”.

En la misma línea, el estudio de la consultora respalda el valor de la formación y el trabajo continuo sobre los propios sesgos: “Logramos entender que las personas que han atravesado procesos de formación tienen una mayor consciencia de sus sesgos y logran identificar en mayor medida cuáles son sus puntos ciegos y áreas de oportunidad y fortaleza en cuanto a su liderazgo inclusivo. Y también concluimos que el trabajo en sesgos inconscientes, por más que muchas empresas ya lo han hecho, es algo que no termina, porque los sesgos inconscientes son infinitos y siempre van a aparecer”, señala.

El ADN del liderazgo inclusivo

Resultado de una reciente investigación, la herramienta de la consultora Iceberg Cultures of Inclusion propone tres áreas de gestión. En primer lugar, una de gestión personal, donde se investiga si la persona tiene la capacidad de comprometerse con el liderazgo inclusivo y si puede identificar y gestionar sus sesgos.

Un área de gestión de equipo, donde se revisa la capacidad del líder para verificar que los procesos sean equitativos en su equipo, a la hora de generar oportunidades de desarrollo, promociones, temas salariales y, en general, que cada persona se sienta incluida, escuchada y valorada en el equipo de trabajo.

Finalmente, el modelo también propone un área de gestión organizacional en donde la persona promueve y lidera DEI incorporando esta perspectiva en la cultura de la organización.

Además, este ADN está sostenido por valores y aptitudes muy importantes que están documentados en muchas otras investigaciones: curiosidad, para descubrir sesgos, suspender juicios y mejorar en el conocimiento de otras personas; humildad, para saber en qué parte del proceso de aprendizaje se encuentra, co-construir con otras personas e incluso también, pedir disculpas cuando se cometen errores o equivocaciones; valentía, para poder levantarse y mantener una postura; integridad, para sostener la coherencia entre lo que se dice y lo que se hace.

Competencias del liderazgo inclusivo

El modelo R.E.D. Di Tella se organiza en tres esferas. Una esfera intrapersonal, donde un líder tiene que ser consciente de autodesarrollarse; una esfera interpersonal, que comprende las habilidades necesarias para relacionarme con otras personas, de manera efectiva e inclusiva; y una esfera de contexto, que considera el contexto social, al país donde opera, incluso la organización, entre otras variables.

A su vez, cada una de estas esferas recogen distintas competencias que el líder inclusivo tiene que desarrollar. La esfera intrapersonal requiere compromiso, incluso explicitarlo:

“Una persona comprometida tiene que explicitar en primera persona, no se diluye en el compromiso de la organización, habla y ejecuta en primera persona y muestra coherencia”, enfatiza Sucarrat. Otras competencias de esta esfera son coraje y humildad; flexibilidad y agilidad para poder adaptarse al equipo y encausar la gestión; y la autoconsciencia de los sesgos para poder desarrollar todas estas competencias.

En la esfera interpersonal se desarrollan competencias más habituales, como la colaboración con otras personas; su empoderamiento, sobre todo en el caso de aquellas personas que forman parte de la diversidad; y la inteligencia emocional, de la mano de la empatía, que permite construir vínculos desde la perspectiva de las otras personas.

Finalmente, en la esfera de contexto, el modelo se enfoca en la inteligencia y consciencia social, que refiere a la capacidad de leer el contexto social en el que una organización está operando; y la habilidad de reconocer modelos mentales organizacionales para poder actuar en consecuencia: “Si yo veo que mi organización tiene un modelo mental homofóbico, como líder inclusivo tengo que poder levantar ese punto”, explica la directora de R.E.D. Di Tella.

Un caso de éxito: PwC Argentina y PwC Uruguay reconocen la inclusividad de sus líderes

Como se destacó a lo largo de esta nota, el compromiso de cada líder es la base para desarrollar sus competencias de inclusividad. De la misma manera, la visibilización de ese compromiso es fundamental para “contagiar” las cualidades de este tipo de liderazgo. Tal parece ser la premisa del “Reconocimiento al Liderazgo Inclusivo” que las firmas PwC Argentina y PwC Uruguay llevan adelante para reconocer a aquellas personas que, mediante acciones concretas, impulsan la inclusividad en sus equipos.

Parte clave del proyecto fue conformar un comité que fuese idóneo para evaluar las nominaciones. Se pensó en nueve personas: seis de ellas internas y tres externas, para obtener más transparencia en el proceso. Las personas internas fueron las dos socias líderes de Inclusión & Diversidad, el socio líder de Desarrollo sostenible, el socio y el Managing Director de Recursos Humanos y el socio líder de una de las unidades de negocio más numerosas de PwC.

En cuanto a los miembros externos, la referente de PwC Argentina explica que la selección estuvo pensada “de modo que tuviésemos representación de personas expertas en ejes de la diversidad sobre los que trabajamos: género, diversidad sexual y discapacidad. Así se convocó a Anabela Aldaz de ONU Mujeres Uruguay, Eduardo Otero de la consultora NODOS y María Nobile de la Fundación DISCAR.

Otro aspecto importante fue trabajar con el equipo de comunicación en un plan que permitiera alcanzar a la mayor cantidad de personas posibles. Los resultados superaron las expectativas: “Recibimos más de 100 nominaciones el día del lanzamiento y más de 350 en las tres semanas que se extendió el período de nominaciones”, repasa Vignolles y concluye: “Esto nos demostró una excelente recepción y que nuestra gente quería retribuir a los/as líderes por su gran trabajo”.

Las nominaciones se analizaron de forma anónima para compartir con el comité evaluador aquellas que aplicaban los criterios establecidos. El comité las analizó haciendo una devolución respecto del sustento que tenía cada una. Como resultado, se destacaron 35 personas y se llevaron adelante eventos multitudinarios con el objetivo de homenajearlas y galardonarlas. Por otro lado, más de 190 personas fueron destacadas por sus buenas prácticas en materia de liderazgo en general.

Para Vignolles el proyecto fue sumamente innovador en lo que respecta a diversidad, equidad e inclusión por varias razones significativas: “Permitió que personas que trabajan día a día de forma silenciosa para generar espacios más inclusivos fueran reconocidas; se dio voz a historias que pueden inspirar a otro/as; y logramos hacer foco en la inclusión como valor y un aspecto por el cual las personas pueden ser evaluadas y reconocidas”.

La iniciativa obtuvo una mención especial en los Premios Impacto 2024, reconocimiento de la Asociación de Recursos Humanos de Argentina y BenchClub para valorar prácticas que marcan la diferencia.

Cabe agregar que la inversión requerida para implementar la iniciativa se basó en gastos para los premios (la mayoría hechos con materiales reciclables), catering y material visual para la difusión. 

Respecto de la continuidad de este reconocimiento, Vignolles anticipa: “Actualmente nos encontramos trabajando en la planificación de una segunda edición para la cual esperamos incluir algunas mejoras. Realizamos un focus group con las personas reconocidas para tomar ideas y sobre todo para diseñar la formación y el acompañamiento de nuestros/as líderes”.