Diversidad de pensamiento: cómo gestionar el desacuerdo

Por Leandro Fogliatti

La diversidad de pensamiento puede enriquecer las decisiones y ampliar la capacidad de innovación, pero también generar tensiones cuando no existen condiciones para gestionar el desacuerdo. Tres especialistas analizan cómo debatir las diferencias y propiciar consensos, evitando que la homogeneidad limite a equipos y organizaciones.

Durante años, la conversación sobre diversidad en las empresas se concentró en las diferencias vinculadas con el género, la orientación sexual, la edad, el origen étnico, la discapacidad, la condición socioeconómica o la religión, entre otros aspectos de la identidad.

Sin embargo, las personas también difieren en sus experiencias, valores, conocimientos y maneras de interpretar la realidad, resolver problemas y tomar decisiones. Esas diferencias conforman lo que conocemos como diversidad de pensamiento y amplían el repertorio de perspectivas desde las cuales un equipo analiza problemas y toma decisiones.

El desafío adquiere especial relevancia en un contexto global de creciente polarización social y política. En lo que respecta a Argentina, el relevamiento 2026 de Edelman Trust Barometer señala que el 77% de la población presenta una mentalidad insular, entendida como la reticencia a confiar en personas con valores, creencias, fuentes de información o enfoques diferentes. El diagnóstico también impacta en el ámbito laboral, en tanto el 22% de las personas empleadas en el país afirma que se esforzaría menos por ayudar a un líder de proyecto con creencias políticas distintas de las propias, mientras que el 24% preferiría cambiar de área antes que reportarle a un gerente con otros valores.

¿Cómo pueden las organizaciones aprovechar la diversidad de pensamiento sin profundizar divisiones ni habilitar discursos discriminatorios? ¿Qué condiciones permiten disentir con respeto?

Algo más que opiniones diferentes

Cintia González Oviedo, CEO de Bridge The Gap.

Comprender la diversidad de pensamiento exige ir más allá de la aceptación de opiniones distintas: también supone reconocer cómo las experiencias, las identidades y las dinámicas de poder moldean la manera de interpretar la realidad y resolver problemas.

“Cuando se habla de diversidad de pensamiento, en general, se habla de respetar todas las opiniones y tipos de pensamiento. Pero, cuando lo abordamos desde una mirada más especializada, tiene que ver con los backgrounds de las personas, esas experiencias que van moldeando diferentes estilos cognitivos frente a la resolución de problemas, la creatividad y las habilidades de los equipos”, explica Cintia González Oviedo, CEO de Bridge The Gap.

Desde su experiencia en Europa, Mahmoud Assy, CEO y fundador de Eufonía Diversity, sostiene que “la intención de asegurar que las personas que piensan diferente estén realmente bien dentro de la empresa varía de una organización a otra. Hay casos que están apostando por un esfuerzo más claro, porque entienden lo más lógico: que una variedad de pensamientos significa, antes que nada, conflicto. Si hay personas que piensan diferente, que hacen las cosas de manera diferente, va a haber conflicto”.

Ese conflicto se vuelve más difícil de gestionar cuando no existe una definición compartida: no todas las organizaciones entienden lo mismo cuando hablan de diversidad.

“La mirada tradicional de la diversidad sigue siendo tratar de sensibilizar en cuestiones de determinados colectivos. Y ahí es cuando el tema genera mucha tensión, incomodidad o fricción, porque se lo asocia con luchas e ideologías partidarias de derecha o de izquierda, categorías que el mundo digital ha simplificado para clasificar a las personas —profundiza González Oviedo—. Por ejemplo, en muchos lugares se habló de que el mundial de fútbol estuvo teñido por una visión woke y se habló de racismo sin entender las diferentes miradas que hay sobre la multiculturalidad o sobre los procesos de colonización de los países”.

En este sentido, la CEO de Bridge The Gap destaca: “Una de las primeras cosas que me gusta trabajar con las compañías es qué entendemos por diversidad e inclusión y dejar esas bases muy claras. Si esas bases no están fuertes, cuando se producen las tensiones, cada uno habla desde su propia óptica. En mi experiencia, esa falta de claridad dificulta el manejo del contexto geopolítico, la gestión de asuntos públicos y las relaciones institucionales. También impacta sobre las marcas y sobre el modo en que el pensamiento de los directivos influye en su mirada del negocio”.

Por su parte, Assy suma al análisis una capa de complejidad, respecto de la dinámica de poderes propia de una empresa. “El de la diversidad ha sido desde siempre un trabajo de rectificación sistémica o de corrección de un sistema que favorece algunas formas de ser en comparación con otras. Y un cambio sistémico siempre es doloroso: produce una variedad de opiniones, implica cambiar la forma en cómo estamos haciendo las cosas y produce conflicto. Por lo tanto, siempre habrá personas que estarán en desacuerdo con esos cambios, especialmente aquellas que estaban premiadas por el sistema anterior. Por ejemplo, si estamos impulsando el liderazgo femenino, eso significa la entrada de las mujeres a determinados puestos, con mayor competencia y menos privilegios para los hombres. Y esos privilegios han bajado, porque técnicamente los hombres tomaban algo que no era suyo”.

*Mahmoud Assy, CEO y fundador de Eufonía Diversity*

El fundador de Eufonía Diversity concluye que “la cuestión de la pérdida de privilegios tiene que entrar en las conversaciones y, por lo tanto, acercarnos a las personas que sienten ese dolor y generan una respuesta frustrante hacia el sistema. No digo que hace falta aceptar cualquier respuesta negativa en contra de las acciones inclusivas, pero hay que tener en cuenta que siempre va a pasar algo. Porque se ha trabajado mucho la diversidad e inclusión como un pastel bonito donde todos ganamos. Y sí, ganamos, pero también hay pérdidas, porque cambiamos el sistema de poder, que es el objetivo”.

Cómo gestionar el desacuerdo

Para que la diversidad de pensamiento enriquezca a los equipos, no alcanza con reunir personas con miradas diferentes: las organizaciones deben construir condiciones estructurales y culturales que permitan expresar el desacuerdo, encauzar las tensiones y establecer límites frente al daño o la discriminación.

En ese marco, la seguridad psicológica aparece como un punto de partida. “La relación entre diversidad de pensamiento y seguridad psicológica es directa: no puede haber seguridad psicológica cuando no es posible divergir —afirma González Oviedo —. En Bridge The Gap medimos los niveles de seguridad psicológica, porque eso tiene que ver con el rendimiento de los equipos en cuanto a creatividad, innovación y, mucho más hoy, en tiempos de inteligencia artificial, donde la toma de decisiones sin sesgos es muy importante”.

“Necesitamos entender la seguridad psicológica como una condición de trabajar el diseño de las cosas. Y ese diseño tiene dos elementos —reflexiona Assy —. El elemento estructural de los procesos o el espacio físico, que asegure, por ejemplo, que una persona con movilidad reducida tenga accesibilidad en todos los espacios. Pero también el elemento cultural, que incluye esos gestos, esas maneras de hacer las cosas, de gestionar las reuniones, que produce la seguridad psicológica”.

González Oviedo y Assy ubican al liderazgo en el centro de esta construcción, tanto por las herramientas que requiere como por la necesidad de revisar el modo en que se ejerce. González Oviedo comenta que “los modelos de liderazgo están virando a modelos de regulación emocional” y los líderes tienen que contar con “herramientas de regulación de conversaciones difíciles y habilidades blandas”.

A su turno, Assy enfatiza la necesidad de “redefinir el proceso de liderazgo como un proceso de mediación o de co-creación colectiva” y, en este sentido, “cómo crear estructuras que no solamente abran espacio para contradecir a alguien, sino que también aseguren la limitación de dañarlo simplemente porque ha dicho algo”.

En este aspecto, desde Bridge The Gap también se pone el foco en las personas lideradas, quienes “tienen que entender que los espacios horizontales no habilitan a que cualquiera pueda tomar una decisión importante, porque hay roles asignados, ni escudarse en la seguridad psicológica por cuestiones de responsabilidades laborales”.

Estas condiciones se ponen a prueba cuando una persona se aparta de la opinión dominante: la posibilidad de expresarse sin temor depende tanto de cómo se recibe esa diferencia como de las consecuencias que puede tener para su trayectoria dentro de la organización.

“Las personas que sienten que pueden expresarse sin temor perciben que, si bien hay roles, jerarquías y una toma de decisiones estructurada, pueden tomar riesgos en cuanto a sus opiniones, aunque difieran de las opiniones más hegemónicas”, asegura González Oviedo.

En la misma línea, Assy se refiere a la participación de las personas en el espacio laboral, en términos de desafío al sistema: “¿A quién premia el sistema?”, se pregunta el consultor, considerando que el desacuerdo pueda afectar negativamente, por ejemplo, un proceso de ascenso. “Cada vez es más importante el uso de la IA en la retroalimentación y las herramientas de clustering que calculan la brecha de diferentes grupos, donde podemos encontrar muchos patrones. Por ejemplo, las mujeres tienen más feedback relacionado con su carácter (character-based), mientras que los hombres, con cosas específicas de su trabajo (action-based). El problema es que la IA va a utilizar esto para crear patrones que pueden dañar la posibilidad de ascender”.

El disenso también se entrena

Habilitar el desacuerdo no es suficiente. Las diferencias pueden abrir nuevas perspectivas, aunque una organización no puede permanecer indefinidamente en ellas: para actuar, necesita transformarlas en algún punto de acuerdo. Para Héctor Shalom, director del Centro Ana Frank Argentina (CAFA), ese tránsito no supone borrar las posiciones en tensión, sino aprender a debatirlas y construir una base común para la acción.

“Las agresiones personales devienen siempre de la incapacidad de establecer argumentos claros y precisos. En ese sentido, creo que hay una debilidad que viene de las organizaciones políticas, donde el acuerdo dejó de ser un valor y se trata de polarizar y extremar. Eso hace que las organizaciones se vuelvan cada vez más incapaces de gestionarse y lo que prevalece es la medición de fuerzas”, advierte Shalom.

¿Cómo se construyen espacios donde sea posible disentir con respeto?

HS: Tiene que haber una decisión de la organización de que establecer acuerdos y construir condiciones de convivencia en la diversidad es un valor. Hay un axioma que dice que un grupo instalado en condiciones reflexivas desarrolla capacidad de establecer acuerdos. Esto significa un trabajo en grupo donde las personas puedan expresarse en un clima donde predominan las ideas y no las agresiones personales.

¿Qué prácticas concretas ayudan a sostener conversaciones complejas?

HS: Las condiciones definen gran parte de las posibilidades de establecer acuerdos. Esto supone tiempo y espacio, un encuentro donde quien conduce establezca un clima de cordialidad que inhiba toda agresión personal y violenta. En este sentido, nuestro proyecto educativo Dilemas de Libertad (Free2choose) toma las situaciones dilemáticas de libertades fundamentales para enseñar a debatir. Sucede que el debate dejó de ser una capacidad. En los medios está claro que los estilos de todos los programas periodísticos tienen que ver con gritar, con agredir, con superponerse en la palabra. Nadie puede terminar de explicar una idea. Sin embargo, cuando los pensamientos se encuentran, curiosamente aparecen como menos distantes que cuando se confrontan.

¿Qué habilidades debería desarrollar una persona para facilitar esas conversaciones?

HS: Se trata de desarrollar capacidades de coordinación de grupos y de reuniones de grupos. Yo suelo definir esos objetivos con tres P. Un coordinador debe buscar la participación de los miembros, que todos tengan una oportunidad cómoda de expresar sus ideas. La segunda es pertenencia, es decir, que se involucren en lo que se está debatiendo. Y la tercera es pertinencia, que aquello que se argumente y fundamente sea pertinente a los contenidos que se están debatiendo.

¿Por qué el acuerdo es necesario para pasar del debate a la acción?

Héctor Shalom, director del Centro Ana Frank Argentina

HS: Porque las organizaciones operan sobre los aspectos acordados, no con desacuerdos. Uno puede tener desacuerdos hasta el momento que hace falta tomar una decisión. Y esa decisión la podés tomar por acuerdo o por medición de fuerza. Cuando funcionás por medición de fuerza, bueno, el ganador se sentirá victorioso, el perdedor se sentirá derrotado. Es difícil imaginar que el derrotado colabore con la decisión tomada por la fuerza. Todo eso hace a un fuerte empobrecimiento de la gestión.

El costo de pensar igual

La diversidad de pensamiento no es solo una cuestión cultural. La forma en que una organización gestiona las diferencias -o evita hacerlo- incide en sus equipos, en la calidad de sus decisiones y en su capacidad de innovar, aunque ese impacto todavía no siempre se mida ni se reconozca como un asunto de negocio.

“Estos temas no son todavía apreciados como importantes para el negocio, no se está midiendo el impacto -reporta la CEO de Bridge The Gap-. Sin embargo, cuando se los trabaja, empiezan a verse los costos, por ejemplo, de desafectar determinadas posiciones o tener líderes tóxicos y cómo esto afecta a los equipos”.

Al respecto, Assy enfoca la discusión en el propósito de las organizaciones: “Me parece muy interesante traer la pregunta de por qué creamos empresas. Hay una perspectiva sobre la generación de ganancias y punto. Y creo que eso tiene mucho que ver con los cambios sistémicos, específicamente de los shareholders y CEOs y sus incentivos. Entonces, es muy lógico no usar las ganancias para retroalimentar la propia empresa y, obviamente, a las personas empleadas”.

A la forma en que se distribuyen los recursos dentro de la empresa se suma otro aspecto decisivo: los criterios con los que las organizaciones conforman sus equipos. En este sentido, González Oviedo repasa: “Lo que hemos visto como predominante y hegemónico, aún hoy, es el modelo del siglo veinte, que apuntaba desde el reclutamiento a buscar a personas que hagan sentido a la compañía, que tengan ese fit cultural o sean afines a un tipo de liderazgo o se lleven bien con el líder”.

Ambos especialistas coinciden en que la homogeneidad estrecha las perspectivas, debilita el pensamiento crítico y reduce la capacidad de los equipos para innovar y desarrollar soluciones novedosas. En particular, el consultor al frente de Eufonía Diversity destaca el groupthink, “una dinámica de poder donde se alza una voz específica, porque se valora la homogeneidad. En España pasa mucho con los estudios de abogados, que son espacios que suelen ser muy masculinos, muy tradicionales, donde la entrada para personas de otros colectivos choca mucho”.

Al momento de pensar cómo sostener este trabajo en el tiempo, las recomendaciones finales de González Oviedo y Assy convergen en una misma dirección: para sostenerse en el tiempo, el trabajo sobre diversidad no puede depender de una persona ni limitarse a iniciativas aisladas, sino que debe integrarse a una mirada colectiva, amplia y sistémica de la organización.

“Yo creo cada vez más en la importancia de respuestas colectivas —concluye Assy —. Creo que tardamos mucho tiempo en tratar de que la persona a la que le dan la posición de diversidad cambie la organización. No va a pasar. Lo que puede hacer esa persona es volver a entender la importancia del trabajo colectivista. Podemos aprender muchísimo de las historias de los sindicatos en diferentes partes del mundo, la importancia de esa unión y entender los cambios sistémicos desde esa colectividad”.

Desde su experiencia, González Oviedo reflexiona que, en general, las empresas “trabajan iniciativas, muchas veces espasmódicas, sobre temas de minorías y, por supuesto, ante una oleada antidiversidad como la que vemos desde 2024, eso es lo primero que cae. En cambio, aquellas empresas que trabajaron una mirada más amplia, con foco en cuál es la ganancia desde distintos aspectos para las compañías y para las personas y su bienestar, son las empresas que siguen trabajando diversidad”.

Aprovechar la diversidad de pensamiento sin profundizar las divisiones no depende solo de reunir miradas diferentes. Requiere un trabajo colectivo y sostenido, liderazgos capaces de encauzar el desacuerdo y reglas claras que permitan distinguir entre el disenso y el daño o la discriminación. En esas condiciones, pensar diferente puede convertirse en una fortaleza para los equipos y el negocio.