Cordero: rediseñar puestos y procesos para una industria más inclusiva
¿Cómo se transforma una industria en la que la diversidad no sucede naturalmente? En CORDERO, una empresa metalmecánica con 70 años de trayectoria, la respuesta fue trabajar sobre el sistema productivo: revisar procesos, rediseñar puestos y formar liderazgos, entre otras acciones. Ese recorrido, que lleva una década, fue reconocido este año con el Premio FLOR a la Diversidad. Rosana Cordero, CEO y socia gerente, cuenta cómo fue el proceso y cuáles son los desafíos que siguen.
– ¿Qué significa para ustedes este reconocimiento y qué lugar ocupa dentro del camino que vienen haciendo desde Cordero en diversidad, equidad e inclusión?
Para nosotros, recibir el Premio FLOR a la Diversidad es una enorme alegría y, sobre todo, un reconocimiento a un camino que venimos construyendo hace muchos años. Concretamente, 10.
En CORDERO, hoy por hoy, entendemos que la diversidad y la inclusión no son un programa aislado al negocio. Son parte de cómo queremos trabajar y de la cultura que queremos construir. Por eso, que una organización como Fundación FLOR haya reconocido nuestra experiencia nos confirma que vale la pena sostener estos procesos, aprender y seguir buscando nuevas formas de generar oportunidades.
También lo vivimos como un reconocimiento a muchas personas que, dentro y fuera de CORDERO, hacen posible que estas iniciativas sucedan todos los días. Romper paradigmas no es sencillo y es un premio de alguna manera a esa valentía, al esfuerzo, la constancia y la confianza que le ponemos todos los días para que el “sí” le gane a todos los sesgos y barreras.
– ¿Qué creen que reconoció el jurado como principales fortalezas de su postulación?
Creo que uno de nuestros principales diferenciales fue justamente haber integrado la diversidad al sistema productivo.
Estamos hablando de una industria metalmecánica, de 70 años de trayectoria, con procesos altamente estandarizados, donde la calidad, la seguridad, los tiempos y la eficiencia son parte de nuestra forma de trabajar todos los días. En ese contexto, la inclusión no sucede naturalmente.
Eso nos llevó a trabajar sobre el sistema y no solamente sobre las personas: rediseñar puestos de trabajo, revisar procesos, generar políticas y protocolos, formar líderes, crear espacios de escucha y trabajar sobre las brechas que identificamos.
También creo que fue valioso mostrar que hoy contamos con 21 personas con discapacidad, 27 mujeres desempeñándose en planta y 51 personas mayores de 50 años, pero que detrás de esos números hay una decisión de ampliar quiénes pueden formar parte de una industria que durante mucho tiempo fue pensada desde la homogeneidad.
La innovación, para mí, está ahí: la diversidad no se suma al sistema productivo, sino que nos desafía a transformarlo desde adentro.
Por otro lado, creo que pudieron ver nuestra evolución. Lo que comenzó como iniciativas independientes hoy converge en un único modelo de gestión de la diversidad, impulsado desde la alta dirección y desplegado de manera transversal en toda la compañía.
– ¿Cómo fue el recorrido desde que decidieron presentarse hasta conocer el resultado? ¿Hubo algo del proceso que los haya sorprendido o resultado especialmente valioso?
Es el segundo año que nos postulamos. En 2025 obtuvimos una mención y este año el premio. Presentarnos, en ambas ediciones, fue sin dudas una oportunidad para detenernos, mirar el camino recorrido e identificar brechas.
En el día a día estamos muy enfocados en producir, mejorar procesos, cumplir con nuestros clientes y resolver los desafíos que aparecen. El proceso de postulación nos permitió ordenar todo lo que venimos haciendo, ponerlo en palabras y, sobre todo, entender cuánto fue cambiando nuestra manera de pensar la diversidad.
Lo más valioso fue comprobar que muchas de esas transformaciones no quedaron en iniciativas puntuales, sino que empezaron a formar parte de nuestra manera de gestionar.
Y también nos permitió ver con claridad algo fundamental: todavía tenemos mucho por aprender. El reconocimiento nos da orgullo, pero también nos genera responsabilidad.
– Después de atravesar la experiencia y recibir el premio, ¿qué nuevos desafíos o próximos pasos se les abrieron?
El primer desafío es que el premio no sea un punto de llegada. Tenemos un equipo interdisciplinario que trabaja para seguir profundizando este modelo y ampliar las oportunidades para que más personas puedan desarrollarse en nuestra industria. Eso implica seguir revisando puestos y procesos, fortaleciendo el liderazgo inclusivo, generando espacios de escucha y trabajando sobre aquellas barreras que todavía existen.
Y hay algo donde hoy estamos poniendo mucho foco: que seamos más. Más empresas y organizaciones comprometidas con construir espacios de trabajo diversos e inclusivos. Porque creemos que la transformación no puede depender de unos pocos: necesitamos que cada vez más empresas se animen a revisar sus procesos, sus culturas y sus formas de trabajar.
Por eso, queremos compartir nuestra experiencia mucho más activamente en espacios empresariales, cámaras, universidades y redes de negocio. No solamente contar lo que hicimos, sino también cómo lo hicimos, qué nos funcionó, qué tuvimos que cambiar y qué cosas no funcionaron como esperábamos.
Queremos mostrar que es posible, incluso en una industria como la nuestra, y tender puentes. Queremos poner nuestra experiencia al servicio de otras empresas y ayudar a generar redes que aceleren este proceso.
Si algo nos enseñó este recorrido es que la inclusión se construye haciendo, aprendiendo y compartiendo. Y cuanto más podamos compartir lo aprendido, más posibilidades vamos a tener de que otras organizaciones se animen a empezar.
El verdadero desafío es que no seamos solamente nosotros: que seamos muchos más.
– ¿Qué les recomendarían a otras organizaciones que están pensando en postularse al premio en próximas ediciones?
Que se animen a hacerlo y que aprovechen la postulación como una oportunidad para mirarse hacia adentro.
No hace falta tener todo resuelto. De hecho, creo que la diversidad es un camino de aprendizaje permanente. Lo importante es tener una decisión genuina de avanzar, medir dónde estamos, reconocer las brechas y trabajar sobre ellas.
Y también les diría que no piensen la diversidad como algo separado del negocio o de la operación. Cuando logramos incorporarla a la forma en que diseñamos el trabajo, tomamos decisiones y lideramos equipos, deja de ser una iniciativa y se convierte en una capacidad de la organización. Eso es lo que estamos intentando construir en CORDERO.