Liderazgos inclusivos: ideas concretas para que todas las personas den lo mejor de sí

Por Agustina Bonnin, experta en RRHH con foco en Diversidad e Inclusión

Ya no hay dudas sobre el business case de diversidad: equipos más diversos le traen beneficios a las organizaciones. Ahora bien, lo que muchas veces no está tan explícito es que para que la diversidad despliegue toda su potencialidad, hacen falta algunas condiciones de posibilidad.

La cultura es EL paraguas que posibilita o inhibe que cada persona pueda ser quien es y dar lo mejor de sí. El liderazgo es, a mi criterio, el gran habilitador, generando contextos de emocionalidad positiva, de seguridad psicológica del equipo, modelizando los valores de la organización, interpelando e interpelando-se sobre qué significa promover la diversidad.

Sin embargo, algunos informes como el Talent Trends 2024 de Michael Page indican que hay una gran brecha entre las expectativas de las personas en torno a la gestión de la diversidad y lo que realmente ocurre al interior de las empresas:

#culturainclusiva Sólo el 28% de las personas encuestadas creen que su espacio de trabajo es inclusivo. Y sólo 4 de cada 10 personas creen que pueden ser auténticas en su trabajo.

#espaciosrespetuosos El 75% de las personas no denuncia la marginación o discriminación en el trabajo, ya sea por temor a consecuencias adversas o por falta de confianza en que haya cambios significativos

¿Y qué pasa con el liderazgo? El informe Inclusive Leaders de Korn Ferry Head and Heart, señala que, a nivel mundial, sólo se consideran inclusivos al 5% de los líderes. En Argentina, este número se reduce al 1,4%.

Por eso resulta fundamental formar al liderazgo en generar espacios inclusivos. Hoy sumo mi aporte compartiendo mis propios aprendizajes en torno a cómo brindar feedback a personas neurodiversas.

¿En qué momento hacerlo? Será contingencial al tipo de tareas y el propósito del feedback: corregir o reforzar un comportamiento. Si es para reforzar, lo mejor es hacerlo de manera contemporánea a que la tarea haya sido realizada, ya que promueve una mejor perfomance en el futuro. En cambio, si el feedback es correctivo, es mejor proporcionarlo justo antes de que la tarea sea realizada otra vez, brindando indicaciones claras. Esto resulta especialmente efectivo cuando las personas están aprendiendo y ayuda a reducir la ansiedad. En este sentido, es importante tener en cuenta que las personas neurodiversas pueden sentir ansiedad sobre no saber lo que socialmente se considera bueno o malo, por eso el feedback continuo les ayuda especialmente.

¿Qué deberíamos evitar? Brindar feedback al final del día, ya que podría generar ansiedad innecesaria durante la noche.

¿Qué características debería tener esta retroalimentación? Feedback data-driven, es decir, basado en hechos observables, específicos, para prevenir y en lo posible evitar que se nos filtren sesgos, lo cual supone una desventaja para personas neurodiversas. Se recomienda desagregar las competencias en comportamientos observables.

¿Cómo ordenar las percepciones? Si el principal punto de la conversación es el feedback correctivo, entonces sería preferible empezar por ahí y terminar con feedback positivo. Sin embargo, en el caso de un desempeño que requiera de muchos ajustes, sería preferible centrarse solamente en lo que hay que corregir y focalizar en encontrar las causas de ese comportamiento y encontrar qué acciones correctivas se pueden emprender. También podría ser una opción conversar con las personas sobre qué secuencia de feeback prefieren.

¿Qué no puede faltar? Trazar un plan de acción que incluya objetivos y cómo llegar a ellos.
Fundamentalmente, todo este proceso debe ser llevado a cabo con empatía y entendimiento de las necesidades de las personas neurodiversas. Sin dudas, proponernos que todas las personas den lo mejor de sí y tener en cuenta sus particularidades a la hora de dar feedbacks debe formar parte de la agenda de diversidad, equidad, inclusión y pertenencia de las organizaciones.