Qué hacen las organizaciones que realmente sostienen la DEI
En un contexto de creciente cuestionamiento a las agendas de diversidad, equidad e inclusión (DEI), los Premios FLOR 2025 cerraron su décima edición con la cifra más alta de postulaciones de su historia: 89 organizaciones, de distintos sectores y tamaños, compitieron por el reconocimiento. De ellas, 26 fueron distinguidas. El informe de Fundación FLOR presentado en el Auditorio del Consejo Profesional de Ciencias Económicas analiza esos casos y ofrece una radiografía inédita de cómo se implementa -y se sostiene- la DEI en la Argentina.
La institucionalización como punto de partida
El primer hallazgo del estudio es tan claro como significativo: el 100% de las organizaciones reconocidas integra la diversidad en su estrategia institucional. No como un área aparte ni como una iniciativa de Recursos Humanos, sino como un criterio que orienta decisiones, prioridades y formas de trabajo en todos los niveles.
El 95% cuenta además con políticas específicas de diversidad y el 80% dispone de canales de denuncia formales. Más del 70% tiene áreas o responsables DEI dedicados, programas estructurados y planes de acción.
Lo que el informe subraya, sin embargo, es que esta formalización no surgió de golpe. Organizaciones como el Consejo Profesional de Ciencias Económicas de la Ciudad de Buenos Aires, CILSA o Farmacity construyeron sus estrategias de manera progresiva: formalizando prácticas existentes, creando estructuras y dotando de continuidad a lo que antes dependía de voluntades individuales. La Unión Industrial de San Juan lo ilustra con claridad: su programa «Mujeres +» comenzó como piloto municipal y logró institucionalizarse a través de cambios de gestión.
El aprendizaje que sintetiza el informe es contundente: la institucionalización no requiere partir de cero. Implica, en muchos casos, ordenar y darle marco a lo que ya existe.
Ni el contexto adverso las detiene
90% de las organizaciones entrevistadas sostuvo o intensificó sus acciones DEI en el último año, a pesar del clima de retroceso global en esta agenda. Solo algunas redujeron la visibilidad de sus iniciativas -no su intensidad-, como estrategia de resguardo ante un entorno más hostil.
El informe interpreta este fenómeno como una señal de madurez: las organizaciones con agendas más consolidadas no dependen de la validación externa para seguir adelante. «La DEI se sostiene desde convicciones institucionales más que como respuesta a presiones externas», señala el documento.
¿Qué impulsa la agenda? Los factores internos mandan
El estudio preguntó a las organizaciones qué las mueve a mantener su compromiso con la DEI. La respuesta fue clara: los factores internos pesan mucho más que los externos.
En una escala de 0 a 5, la estrategia organizacional obtuvo el puntaje más alto (4,6), seguida por la decisión de la alta dirección (4,2) y la demanda de los propios colaboradores y colaboradoras (4,0). En el extremo opuesto, la influencia de la competencia (0,7), la exigencia de casa matriz (0,6) y los organismos multilaterales (0,9) quedaron lejos.
La alta dirección aparece como una condición necesaria -pero no suficiente-. El informe advierte que el compromiso de la conducción solo produce resultados cuando se traduce en definiciones estratégicas claras y se apropia en todos los niveles de la organización. El caso de Limpiolux ilustra este punto: la sostenibilidad de su agenda se apoya en la escucha activa y en la capacidad de convertir las necesidades de las personas en políticas concretas.
Los impactos: innovación, clima y talento
¿Para qué sirve, en términos concretos, invertir en DEI? Las organizaciones premiadas responden con datos propios.
El 100% reporta un impacto positivo en creatividad e innovación. El 95% ve mejoras en la cultura organizacional y el 94% en la atracción de talento. El 90% indica mejoras en el clima laboral.
Los indicadores económicos son más matizados: poco más del 50% señala impacto en rentabilidad y el 50% en acceso a financiamiento. El informe reconoce aquí una deuda pendiente del sector: los vínculos entre DEI y resultados económicos se apoyan aún en percepciones o evidencia fragmentada, sin métricas sistemáticas.
Algunos casos, sin embargo, muestran que medir es posible. Banco Ecofuturo redujo su brecha salarial de género del 18% al 10% a partir del seguimiento de datos. Farmacity identificó que su personal con discapacidad tiene una tasa de ausentismo significativamente menor al promedio. Konecta realizó un diagnóstico interno antes de diseñar sus acciones, lo que le permitió orientarlas con mayor precisión.
Diversidad como puerta de entrada: empleo, formación y autonomía
Más del 70% de las organizaciones reconocidas desarrolla iniciativas orientadas al acceso al empleo, la formación para la empleabilidad y la autonomía económica. El informe destaca que en estos casos la diversidad «deja de ser una cuestión simbólica para adquirir una dimensión tangible, vinculada directamente con la autonomía económica y la movilidad social».
Chicas en Tecnología, Vamos a Zoomar y Trasa son algunos de los ejemplos citados, con programas dirigidos a mujeres jóvenes, trabajadoras de la construcción y poblaciones de barrios populares, respectivamente.
La dimensión territorial también emerge con fuerza: la Secretaría de Mujeres, Género y Diversidad de Santa Fe opera en más de 50 localidades; Banco Ecofuturo desarrolló modelos específicos para zonas rurales incorporando lenguas originarias. Para el informe, la territorialización no es un complemento de las políticas: es una condición para su efectividad.
Interseccionalidad: el enfoque que gana terreno
Más del 85% de los casos aborda más de un eje de diversidad de manera simultánea. Las combinaciones más frecuentes cruzan género con nivel socioeconómico, con discapacidad, o con territorio.
Organizaciones como CILSA ampliaron su foco original en discapacidad para incorporar género, identidad sexual, edad y origen migrante. El Instituto de Liderazgo Simone de Beauvoir integra diversidad étnico-cultural y territorio en su agenda de género. Consulado da Mulher desarrolla iniciativas específicas para mujeres negras e indígenas en territorios periféricos.
El informe sostiene que este enfoque interseccional no implica complejizar por complejizar: permite una aproximación más ajustada a la realidad de las personas y, al mismo tiempo, reduce las resistencias que genera la percepción de que «se favorece solo a algunos grupos».
Red y colaboración: la DEI como ecosistema
El 80% de las organizaciones reconocidas construye alianzas con otros sectores: empresas, Estado, organizaciones de la sociedad civil e instituciones educativas. Pero el hallazgo más relevante aquí es que las estrategias más maduras van más allá de la propia organización.
EXAR trabaja con proveedores de comunidades originarias. CORDERO transfiere sus aprendizajes hacia cámaras y otros actores del sector autopartista. Mujeres en Publicidad impulsa protocolos que impactan en toda la industria, más allá de las organizaciones adheridas.
La diversidad, en estos casos, se vuelve ecosistémica: no termina en los límites de la organización.
El tiempo como ingrediente clave
El informe cierra con una advertencia que vale la pena subrayar: ninguno de los casos relevados se construyó en poco tiempo. Consulado da Mulher tiene más de dos décadas de trayectoria. CILSA, cerca de 60 años. Farmacity inició sus políticas en 2018. El Instituto de Liderazgo Simone de Beauvoir lleva programas desde 2009.
«La transformación organizacional en materia de diversidad requiere tiempo, gradualidad y aprendizaje acumulado«, concluye el informe. Avanzar de forma incremental no es una limitación: es la condición para que los cambios sean sustantivos y no meramente declarativos.