Cómo se está gestionando la diversidad en Argentina: resultados del “Pulso DEI 2025”

La Red de Empresas por la Diversidad de la Universidad Torcuato Di Tella presentó los resultados de “Pulso Gestión DEI 2025”, una investigación que analiza cómo el contexto económico y político actual está incidiendo en la gestión de diversidad, equidad e inclusión dentro de empresas que operan en Argentina.

El estudio combinó una fase cuantitativa y una cualitativa, con el objetivo de identificar impactos concretos, mapear áreas más afectadas, distinguir entre efectos de la crisis económica y del backlash anti-DEI, y relevar las estrategias que más están utilizando las organizaciones.

La fase cuantitativa se basó en 102 respuestas. En la muestra, predominaron empresas grandes (76 tenían más de 500 colaboradores) y, en cuanto a la casa matriz, 47 son de Argentina, 26 de Europa, 17 Norteamérica, 7 Latinoamérica y 5 de Asia-Pacífico. La fase cualitativa consistió en tres focus groups con 15 gestores/as DEI de empresas nacionales, norteamericanas y europeas, organizados según el nivel de impacto percibido.

Un mismo fenómeno, dos lecturas: impacto vs conversación

Según los resultados del estudio, en 7 de cada 10 empresas el contexto generó algún tipo de reacción o reflexión, aunque en 6 de cada 10 la gestión DEI no se vio afectada en términos concretos. Esta aparente contradicción se explica por la coexistencia de tres respuestas: un 40% de las empresas reportó que el contexto tuvo “mucho” o “algo” de impacto; un 28% indicó que no tuvo “ningún impacto”; y un 32% señaló que no hubo impacto directo, pero sí se generaron conversaciones internas.

Para María José Sucarrat, directora de la R.E.D. Di Tella, ese último grupo es clave para interpretar el momento que atraviesan las organizaciones. La categoría “no impactó, pero nos hizo conversar” permite capturar un efecto menos visible, pero no menos relevante: el modo en que el backlash hacia la agenda DEI instala cuestionamientos y genera nuevos debates internos, aun cuando no derive en recortes o cambios formales.

“La pregunta fue cómo leer esa categoría de ‘nos hizo conversar’”, reflexionó Sucarrat. “Si la agrupamos con las empresas que tuvieron impacto, porque el backlash no pasó desapercibido y movió el avispero, entonces podemos decir que en siete de cada diez empresas hubo impacto. Pero si somos rigurosos y decimos que no hubo cambios concretos, aunque sí conversaciones, la lectura cambia: en seis de cada diez empresas la gestión no se vio afectada”, explicó.

Esa tensión -entre impacto y conversación- es deliberada. El informe plantea que no se trata de una lectura binaria, sino de un mismo fenómeno con dos miradas posibles. Las conversaciones funcionan como un territorio intermedio: no implican necesariamente un retroceso en políticas o programas, pero sí evidencian un clima de cautela y necesidad de revalidar la agenda DEI frente a un contexto más hostil.

Principales afectados: ejes priorizados y presupuesto

Entre organizaciones que sí percibieron impacto, la dimensión más afectada fue la priorización de ejes DEI, seguida por presupuesto, comunicaciones externas, alianzas e iniciativas, capacitaciones y comunicaciones internas.

Género y diversidad sexual aparecieron como los ejes “más expuestos” al contexto político. Como explicó Lu Roda, coordinadora de proyectos de la R.E.D. Di Tella, estos suelen ser los primeros en ser cuestionados, relativizados o desalentados, y tienden a migrar hacia un modo de baja exposición pública. “Hay empresas que continúan sosteniendo la importancia de trabajar en diversidad sexual o en género, pero lo hacen con un perfil bajo. Siguen trabajando con organizaciones de la comunidad, siguen impulsando la contratación de personas trans o desarrollando agendas fuertes en género y mujeres. El problema no está en hacerlo, sino en comunicarlo. La gestión continúa, pero muchas veces queda puertas adentro”, destacó.

Un aporte nuevo de esta edición del estudio fue segmentar por nivel de institucionalización de la agenda DEI (consolidada, en desarrollo, incipiente y no institucionalizada). A partir de esa segmentación, el informe presentó un resultado contundente: “Cuanto más institucionalizada la DEI, más impacto”, señaló Francisco Gulielmetti, del equipo de investigación. Es decir: donde la agenda está más integrada, también es más visible el efecto del contexto, porque hay más prácticas, presupuesto, comunicación y gobernanza sobre las que éste puede incidir.

Un malestar silencioso

El estudio evidenció que los gestores DEI perciben un reacomodamiento del clima interno organizacional, en el cual el apoyo explícito a esta agenda tiende a debilitarse y cuestionarse, al tiempo que comienzan a emerger voces críticas que anteriormente permanecían en silencio.

Esta situación constituye una señal de alerta, reflejada en una disminución del entusiasmo y de los niveles de participación entre colaboradores. Asimismo, se observa un potencial fortalecimiento de los grupos que sostienen posiciones críticas, quienes adquieren mayor legitimidad para expresar cuestionamientos que antes eran aislados o marginales.

Estrategias para sostener la gestión

Lejos de un repliegue total, el informe identifica un repertorio de adaptación y priorización selectiva. Entre las estrategias relevadas, se destacaron las siguientes:

• Rebranding / “caballo de Troya”: ajustar lenguaje, usar términos neutrales (como seguridad psicológica, respeto, bienestar) e introducir temas DEI bajo conceptos con menor resistencia.
• Iniciativas menos visibles: acciones de bajo perfil, evitando confrontación, con foco en acompañamiento individual.
• Business case: vincular DEI a métricas y objetivos del negocio (calidad de servicio, experiencia de cliente, productividad, engagement) y “desideologizar” la agenda.

En el cierre, Martín Oliva –advisor de la R.E.D. Di Tella- remarcó la lógica detrás de estas decisiones: “Los gestores DEI buscan formas de sostener la gestión. Quizás éste es un momento en el cual se mueve de una forma más silenciosa, menos visible, pero está ahí: no desapareció”. Por su parte, Sucarrat señalo que el contexto “nos lleva a conversar sobre temas que antes creíamos firmes”. Para concluir, rescató de manera positiva que la DEI “empiece a anclarse en el corazón del negocio, en la estrategia, sin necesariamente hacerlo público”.