Escuchar no alcanza: el desafío de pasar a la acción en bienestar y DEI

El Pulso de Cultura y Bienestar 2026 de Nodos Consultora muestra una brecha entre los diagnósticos y la toma de decisiones. Eduardo Otero y Arturo Mercado Gurrola analizan qué ocurre después de relevar necesidades, por qué muchas iniciativas quedan desconectadas de una estrategia y qué cambios pueden abordar las causas del malestar laboral.

Según datos del Pulso de Cultura y Bienestar 2026, elaborado por Nodos Consultora a partir de la escucha de organizaciones de Latinoamérica, para el 87,4% de las personas las conversaciones sobre cultura, bienestar y DEI no siempre se convierten en acciones concretas. Entre las principales barreras aparecen las urgencias que desplazan la agenda, la falta de respaldo directivo sostenido y la dificultad para establecer prioridades.

El informe propone pensar la gestión de estos temas como un ciclo que necesita cerrarse: escuchar, priorizar, actuar, medir y volver a las personas con una respuesta visible. También advierte sobre otro desafío: bienestar y DEI pueden acumular iniciativas sin necesariamente conformar una estrategia.

¿Qué ocurre entre el relevamiento y la acción? ¿Qué condiciones hacen posible que los datos se conviertan en decisiones? ¿Y qué lugar ocupan los liderazgos y la propia organización del trabajo en la construcción de culturas más saludables e inclusivas?

Conversamos con Eduardo Otero y Arturo Mercado Gurrola, directores de Nodos, sobre la brecha entre escuchar y actuar, el papel de la alta dirección para sostener estos procesos, la falta de estrategia detrás de muchas iniciativas que implementan las empresas y la necesidad de intervenir sobre las condiciones de trabajo que generan malestar.

– ¿Qué diferencias ven entre las organizaciones que usan la escucha para decidir y las que solo relevan información?

Eduardo Otero, director de Nodos

Eduardo Otero (E.O.): La diferencia no está en la cantidad de encuestas o el tipo instancias de escucha que tienen las empresas frente a sus equipos, sino en lo que pasa después de recibir los resultados. Las organizaciones que realmente convierten la escucha en acción tienen un sistema claro: deciden, definen plazos y asignan recursos basados en los resultados, es decir, los datos desencadenan en decisiones. En cambio, las que relevan información sin acción acumulan datos, diagnósticos y análisis, pero no tienen las formas institucionalizadas de echar a andar el engranaje que traduce los datos en decisiones concretas.

Esto se ve reflejado en el dato que abre el informe: el 87,4% de las personas encuestadas percibe que las conversaciones sobre cultura, bienestar y DEI no siempre se convierten en decisiones o acciones. Sabemos que muchas veces no es un problema de falta de interés, ni de desarrollo de iniciativas o de compromiso, sino de estructura y forma de implementación de un proceso.

Esto tiene un efecto en las personas que responden, porque nunca saben qué se decidió y qué cambió; y comienzan a desconfiar en el manejo de la información y la confidencialidad, cada encuesta nueva parte con menos credibilidad, porque las personas aprenden que participar no cambia nada: de hecho, solo el 27,2% de quienes respondieron sienten que hay alta preparación en sus organizaciones para decidir con base en datos.

Las organizaciones efectivas, aquellas que sí logran cerrar el ciclo, no solo escuchan, sino que accionan y devuelven el resultado en acciones y cambios concretos. Definen responsabilidades y plazos claros sobre cada hallazgo y, luego, le comunican a la comunidad qué se decidió y qué se va a hacer y por qué. Ese cierre es lo que sostiene la confianza para mantener abierta la conversación.

– ¿Qué comportamientos concretos de la alta dirección asocian a un mayor avance en DEI y bienestar?

Arturo Mercado Gurrola, director de Nodos

Arturo Mercado Gurrola (A.M.G.): El respaldo directivo a las iniciativas de DEI y bienestar suele existir, pero en un formato enunciativo, como acto protocolar que no alcanza para ser un motor que impulse las acciones del día a día, o que se vea traducido en presupuesto, o en bajadas de líneas de acción para sus equipos de liderazgo, o inspirando para que más personas se sumen a las acciones.

Comienza con un mensaje de aliento, presencia en el lanzamiento de una iniciativa, pero ausencia en desarrollo de políticas. El 43,7% de las personas encuestadas identifica la falta de respaldo directivo sostenido como una de las principales barreras para avanzar, siendo la palabra clave ahí: sostenido.

Sabemos, porque nos cuentan en las reuniones con clientes, que quienes gestionan estas iniciativas necesitan apoyo real constante, con comentarios del estilo: “necesitamos que la dirección desbloquee problemas, asigne recursos, comunique y rinda cuentas”. Un apoyo que se puede medir.

También aparece algo interesante en el informe: quienes lideran equipos, que son quienes hacen que la cultura se viva día a día suelen estar solos, sin herramientas ni tiempo para dar estas conversaciones o promover la participación de sus equipos.

El respaldo directivo más efectivo, entonces, no es solo hacia las iniciativas de DEI o bienestar en sí, sino hacia quienes lideran: darles una ruta clara, herramientas y tiempo real para sostener esas conversaciones.

– ¿Qué tipo de iniciativas suelen quedar desconectadas de una estrategia más amplia?

E.O.: Un hallazgo importante de la encuesta es que Bienestar y DEI tienen iniciativas, pero no una estrategia. El 65% de las personas encuestadas percibe que el bienestar está desconectado de una estrategia más amplia, apenas un 12,6% reconoce una estrategia de DEI definida, y solo un 3,9% ve una estrategia sostenida en el tiempo. Es decir, hay mucho movimiento, pero poca estructura e institucionalidad debajo de él.

En este sentido, el patrón que vemos con más frecuencia son iniciativas aisladas: charlas, talleres, campañas de comunicación, una política o protocolo, acciones ligadas a una fecha del calendario, pero no en el marco de un plan estructurado o una estrategia. Son iniciativas válidas y necesarias, porque mantienen los temas en agenda y abren conversaciones, pero cuando existen de forma aislada y no estratégica, sin conexión clara entre el problema que buscan resolver, la solución elegida y el resultado esperado, terminan siendo difíciles de sostener y validar en el tiempo.

Las iniciativas que más fácilmente quedan desconectadas son justamente las que dependen de una persona, un presupuesto anual o un momento particular de la organización, en lugar de estar incorporadas en un proceso estratégico de forma transversal a distintas áreas y momentos del negocio.

– ¿Por qué creen que los programas de bienestar muchas veces no intervienen sobre las causas laborales del malestar?

A.M.G.: Porque suelen diseñarse como una capa adicional sobre el trabajo, no como una intervención en el trabajo mismo. Es más simple y visible ofrecer una actividad de bienestar, como clase de yoga o acceso a un gimnasio, o una canasta de fruta en las oficinas, que revisar los problemas reales como por ejemplo:  la carga de trabajo, la cantidad de reuniones o las formas de liderar, por solo mencionar algunas, que son las variables que en general generan el desgaste real. Los programas de bienestar no están atacando las causas reales del malestar.

Esto también se conecta con la desconexión estratégica que mencionábamos antes: si el bienestar no está integrado a una estrategia más amplia, es más probable que se resuelva con acciones que no requieren tocar la estructura del trabajo y la cultura organizacional.

Lo que proponemos desde Nodos, y lo que vemos que funciona en las organizaciones que logran avances reales, es invertir la lógica: antes de lanzar un programa nuevo registrar durante un par de semanas qué es lo que más frena o agota a cada equipo específico, y cambiar una sola cosa concreta a partir de eso: una práctica de reuniones, un patrón de interrupciones, un momento de sobrecarga recurrente. Es una intervención más chica en apariencia, pero ataca la causa en lugar de compensar el síntoma.

En respuesta a estos hallazgos, desde Nodos decidimos acompañar a las organizaciones desde un modelo diferente que hemos llamado Espiral, que es más parecido a subir una escalera de caracol. Cada vuelta pasa por los mismos cuatro movimientos: diagnosticar, diseñar, implementar y revisar, pero cada vez a una altura distinta, donde en cada vuelta se llega con más información, se resuelve con más foco y se deja una base más sólida para la siguiente.