Liderazgos inclusivos en acción

“Descubrí la importancia del liderazgo inclusivo cuando entendí cuánto la falta de aceptación le cobra a uno en el espacio laboral: cuánto tiempo de mi energía está yendo a pensar en temas que no son esenciales a mi desarrollo profesional. Y me di cuenta que no quiero que los demás tengan que pasar por eso, quiero que sea más fácil para ellos también” explicó Pablo Szneiberg, Vicepresidente Senior Marca y Creatividad de Sony Pictures Entertainment Latinoamérica.

En ese sentido, Shirley Saenz, CEO de Iceberg Cultures of Inclusion, destacó la relevancia de tener modelos a seguir: “A mí me costaba poner límites ante las microagresiones. Hasta que un día estábamos en una reunión y vi que una persona se atrevió a poner un límite a otra persona que tradicionalmente hacía ese tipo de comentarios discriminatorios. Y lo hizo de una manera tan simple y sencilla que dije: ¿cómo no se me ocurrió hacer eso antes? Necesitaba tener ese modelo a seguir, ver que era posible. Salí súper empoderada y dije: ya no me voy a quedar más callada” señaló y resaltó: “Hoy en día examino mucho qué tanto soy ese modelo a seguir para mi equipo. No solo para levantar la mano ante esas situaciones, también para animar a las personas a ocupar lugares que les pertenecen”.

André Barón, Presidente de Henkel para Latinoamérica, también hizo foco en la necesidad de tener conversaciones difíciles. Según explicó, en empresas multinacionales muchas veces se evalúa con la perspectiva de la casa matriz, por lo que se ponderan características como hablar perfectamente en inglés, hacer las mejores presentaciones, mantener interacciones con personas de Europa o Estados Unidos, o hasta abrir vinos. “Viéndolo desde el punto de vista local, estamos excluyendo a quienes no tienen acceso a este tipo de educación. Tuve que poner mi liderazgo a prueba al levantar la mano para decir que no estaba de acuerdo con el tipo de evaluaciones que estábamos haciendo. Ha sido un camino un poco difícil, pero hay que tener la valentía de levantar la voz” señaló.

Saenz estuvo de acuerdo en la importancia de sostener este tipo de conversaciones incómodas. Según relató, en Iceberg han tenido situaciones en las que, al elegir qué consultor facilitaría un espacio con un cliente, muchas veces han recibido comentarios sobre que en la audiencia podría haber un sesgo con la persona, ya fuera por su edad, porque preferiría que el facilitador fuera varón o porque creerían que sus participantes no estaban listos para que una persona del colectivo LGBT liderara la consultoría. “Nuestra postura ha sido confiar en las capacidades de cada una de las personas que hemos decidido contratar en Iceberg y las capacidades que armamos como equipo. Y ahí asumo ese coraje de en ocasiones tener conversaciones difíciles con el cliente, donde incluso asumimos un riesgo” expresó.

Juan Farinati, Presidente de Bayer Cono Sur, finalizó con una invitación a marcar límites siempre que sea necesario: “Es importante trazar líneas, saber decir esto acá no, acá nos respetamos entre todos. Y si como líderes dejamos que eso siga las cosas no cambian” concluyó. 

Por su parte, María Isabel Acosta, Directora de equidad, diversidad e inclusión en Grupo Bancolombia expresó que “en el banco decimos que las diferencias nos enriquecen y el respeto nos une. No nos interesa estar de acuerdo los 23 mil empleados, van a haber personas que no estén de acuerdo con la estrategia de diversidad, pero tienen que saber que la vamos a seguir promoviendo y que la idea es conversar y construir aprovechando esas diferencias”.

El ADN del liderazgo inclusivo

Parada explicó cómo fue el proceso en el que desarrollaron la herramienta: “Realizamos una revisión teórica exhaustiva sobre todos los modelos de liderazgo y las competencias que hacen al liderazgo inclusivo específicamente. Para eso consolidamos todos los años de experiencia de Iceberg con sus clientes. Y ahí llevamos estas dimensiones a una validación con personas expertas en DEI y en psicometría. Luego hicimos aplicaciones piloto y logramos generar un instrumento fiable y válido que mide y representa una foto de las competencias de liderazgo inclusivo” explicó.

Según detalló Saenz, “hay un mindset que tiene que ejercitarse que tiene que ver con cuatro valores que permiten el desarrollo de competencias de un liderazgo inclusivo: la curiosidad para interesarnos por el punto de vista de los otros, la humildad para reconocernos como líderes en proceso de aprendizaje, la valentía para tener conversaciones difíciles y la integridad, que tiene que ver con la coherencia entre lo que decimos y lo que hacemos”.

Dentro de ese círculo, que es el mindset que habilita las competencias, hay tres áreas de gestión: la primera es la gestión personal, “donde identificamos que la principal competencia a desarrollar es la identificación de los propios sesgos y estereotipos. Es un primer paso para conocer nuestros sesgos y entender cómo influyen en nuestra relación con las otras personas” señaló Parada.

La segunda es la gestión con el equipo de trabajo, que de acuerdo con la especialista, “se traduce en el trato equitativo: cómo conozco cada individualidad y doy soluciones a las necesidades específicas. Tiene que ver con gestionar el equipo con perspectiva inclusiva”. Mientras que la tercera área de gestión es la organizacional: “Creemos que los líderes incluyentes no se pueden quedar solo con su equipo: tienen que llevar estos temas en toda la organización para movilizar a la cultura, los procesos y las prácticas. Esta persona es vocera, alza la voz, actúa y no se queda como espectadora” concluyó Parada.

En cada competencia la herramienta evalúa comportamientos específicos desde dos perspectivas: la del líder y también la de las personas que le reportan.

“Un equipo diverso no es suficiente. Necesitamos líderes capaces de generar fortalezas competitivas a partir de la adecuada gestión de la diversidad y con una perspectiva de equidad” concluyó Saenz.