¿Por qué no deberíamos hablar de liderazgo femenino?
Por María Alvaredo y Laura Barbeito, fundadoras de PLURAL
Desde PLURAL invitan a analizar críticamente la categoría de “liderazgo femenino”. A partir de los aportes de su webinar, exploran cómo esta noción puede reforzar estereotipos, exaltar la excepción y desplazar el foco del cambio estructural hacia el esfuerzo individual.
Durante años hemos escuchado que las mujeres lideramos distinto: que somos más empáticas, más humanas, más capaces de hacer varias cosas a la vez. Y que por eso, el “liderazgo femenino” trae una sensibilidad nueva a las organizaciones.
Lo hemos dicho con orgullo. Y sin embargo, llegó la hora de hacernos una pregunta incómoda: ¿Y si esa categoría que parece emancipadora también nos está limitando?
En nuestro webinar ¿Por qué no deberíamos hablar de liderazgo femenino?, exploramos justamente esta tensión. El desafío fue claro: no reforzar aquello que intentamos tanto desarmar.
La idea de que las mujeres lideramos “diferente” no surge de la nada. Tiene raíces en cómo fuimos socializadas: a cuidar, a no interrumpir, a priorizar vínculos por sobre objetivos. No se trata de negar que muchas mujeres lideren con empatía. Se trata de preguntarnos por qué esa forma de liderar se espera solo de ellas, y cómo se castiga cuando no encajan en ese molde.
La neurociencia actual lo respalda: no hay un cerebro femenino ni masculino, hay cerebros moldeados por la experiencia, la cultura, la expectativa. Entonces, ¿por qué en los programas de liderazgo seguimos reforzando estas ideas?
Es innegable la necesidad de trabajar en impulsar el liderazgo de mujeres y así mejorar la representación en los distintos niveles, pero necesitamos hacerlo sin caer en determinadas trampas.
La primera trampa es diseñar programas de desarrollo de habilidades con marca de género. Creemos que cuando se trabaja en el desarrollo de habilidades de liderazgo, estas deben dividirse entre hard y soft .
Así como cuando desarrollamos programas de liderazgo que buscan fortalecer habilidades blandas como comunicación e inteligencia emocional no las pensamos como Programas de Liderazgo Masculinos, tampoco deberíamos llamar Programas de Liderazgo Femeninos a los que fortalecen habilidades hard. La trampa está en que terminamos pensando en programas que apuntan a “completar” lo que supuestamente les falta a las mujeres.
Otra trampa es la de la excepción: celebrar a “la primera mujer” que llega a un puesto como si eso demostrara que todo está funcionando. Pero en vez de preguntarnos cómo lo logró, deberíamos preguntarnos por qué es la única y comunicar el compromiso de la organización para que no sea la última.
Y la última trampa es desviar el foco de lo estructural a lo individual. Cuando el foco está solo en ‘fortalecer a las mujeres’, el sistema respira aliviado: no tiene que cambiar. Seguir trabajando en “empoderar” a las mujeres sin cuestionar los sistemas, dinámicas, reglas y políticas de la organización es por lo menos injusto.
Esto no significa que debamos dejar de impulsar el liderazgo de mujeres. Al contrario. Necesitamos hacerlo con programas que trabajen en fortalecer redes de mujeres, en habilitar el que puedan compartir experiencias y estrategias para seguir creciendo, en desarrollar espacios de mentoreo, en visibilizar carreras y modelos de liderazgo alternativos posibles. Pero no bajo la lógica de “ajustar” a las mujeres al sistema, sino con perspectiva de género que permita transformar y enriquecer el sistema.
