# 7 desafíos de diversidad e inclusión para 2024 - Link: https://diversanoticias.com.ar/opinion/7-desafios-de-diversidad-e-inclusion-para-2024/ - Published: 2024-01-29T13:32:10-03:00 - Author: Diversa ![](https://diversanoticias.com.ar/wp-content/uploads/2024/01/Laura-Gaidulewicz- copia.webp) **_Por Laura Gaidulewicz, Fundadora y CEO de Binden Group. Publicado originalmente en _**[**_#ContandoMujeres_**](https://www.linkedin.com/pulse/7-desafios-de-diversidad-e-inclusi%2525C3%2525B3n-para-2024-laura-gaidulewicz-wemrf%3FtrackingId=RFfhgCdqSEafgu3QIPMZYg%253D%253D/?trackingId=RFfhgCdqSEafgu3QIPMZYg%3D%3D) Las empresas cada vez toman mayor conciencia de que la diversidad e inclusión deben ser incorporadas como un “driver” del negocio. El esfuerzo sostenido de los ERG y responsables de DEI, que en muchos casos han tomado esta agenda sumándola como un extra a sus responsabilidades, ha sido un importante motor de los avances logrados en estos años. Sin embargo, si hacemos una radiografía de la mayor parte de las empresas hoy, vemos que **las iniciativas están generalmente desarticuladas, cuentan con bajo presupuesto, y pocas veces logran el compromiso e involucramiento genuino de la Alta Dirección**, como suele suceder con aquellas cuestiones que las compañías abordan más por cumplimiento que como un objetivo que impacta en su bottom line. Esto puede llevar a un estancamiento, sobre todo en un contexto altamente demandante para los negocios como el actual. ¿Cuáles son entonces **los principales desafíos** que deberíamos tener en cuenta para no bajar los brazos o estancarnos este 2024? Comparto los siete que considero claves. **1. Mantener el trabajo remoto y la flexibilidad horaria** En este último año, con la plena vuelta a la normalidad, las empresas paulatinamente han ido reduciendo los días de home office; o de hecho, se han ido disolviendo por la priorización de la dinámica presencial. Esto, como lo demuestran diferentes investigaciones, impacta en la retención de grupos subrepresentados; entre ellos, las mujeres. **El trabajo remoto y la flexibilidad horaria son dos aprendizajes de la pandemia que deberían reforzarse. **Para eso es importante entrenar a quienes lideran en el manejo de equipos que tienen agendas de presencialidad diferentes para que el no estar en la oficina no sea una desventaja (por ejemplo, por no acceder a decisiones que se toman en un almuerzo o en un encuentro informal). Además, implica incorporar recursos a la hora de gestionar las personas que ayuden a quienes trabajan de manera remota a sentirse parte de la organización. **Mantener y profundizar condiciones de trabajo que facilitan gestionar la diversidad** debe ser un eje de la agenda de diversidad e inclusión 2024. **2. Incorporar nuevos objetivos para incrementar los grupos subrepresentados** La incorporación de mujeres en todos los niveles de las compañías ha sido, y sigue siendo, uno de los objetivos principales de los planes de diversidad e inclusión. Esto ha provisto aprendizajes que pueden ser útiles, en muchos casos, para la incorporación de otros grupos subrepresentados. En los últimos tiempos ha habido una mayor conciencia sobre las diversas identidades y expresiones de género, adoptando las empresas prácticas inclusivas como, por ejemplo, brindar a las personas acceso a baños neutrales en cuanto al género o incluir beneficios de salud para las personas en transición. También ha habido esfuerzos por sumar personas con discapacidad. En ambos casos, en la mayoría de las empresas se trata de esfuerzos puntuales y la presencia de personas de estos grupos sigue siendo casi nula en términos de porcentaje de la plantilla. **Tomar como eje aumentar la participación de grupos subrepresentados, más allá de los desafíos que implica en términos culturales, es el primer paso para vencer las resistencias que conlleva el cambio en la conformación de los equipos de trabajo.** Por este motivo, plantear objetivos desafiantes en términos de incorporación debería ser parte de la agenda 2024. **3. Tomar mayor consciencia sobre el impacto de la discriminación, la violencia y los sesgos.** En tiempos de alta fragmentación social, la discriminación y la violencia aumentan, y no quedan puertas afuera de la empresa. Quienes lideran deben estar preparados para dar respuesta, siendo conscientes de dónde están los mayores riesgos. Por otro lado, **la incorporación de grupos subrepresentados ponen en primer plano sesgos y prejuicios inconscientes, caldo de cultivo de las microagresiones cotidianas y naturalizadas.** Aprender a gestionarlas es clave, tanto porque pueden escalar a otras formas de violencia, como por lo dañino de su efecto acumulativo. También **la convivencia generacional inédita que se da en la actualidad en las empresas aumenta las tensiones propias de la diversidad** que es necesario abordar. El trabajo sobre estas cuestiones propias de la transformación cultural a nivel individual y organizacional que requiere gestionar la diversidad es otro foco importante a tener en cuenta en el 2024. **4. Ajustar objetivos y métricas** Sabemos que más diversidad en una empresa no necesariamente equivale a más equidad e inclusión. Si bien los esfuerzos por la diversidad pueden aumentar, no siempre ocurre lo mismo con los esfuerzos por la inclusión. **Incorporar objetivos claros en este punto, integrándolos a la evaluación del desempeño y desarrollo de las personas y sus incentivos**, es un paso clave para acompañar el cambio cultural. También es importante **incorporar indicadores que vinculen la diversidad e inclusión con los resultados económicos del negocio**, ya que contribuye a que se haga carne en la compañía, a que haya mayor involucramiento de la Alta Dirección y a que deje de ser una responsabilidad que va en un carril paralelo a lo que es “importante” y a la que se le dedica tiempo libre. Revisar el tablero de comando de DEI con lentes de negocio es una prioridad a considerar en 2024. **5. Apoyar la salud mental de los empleados como parte de las políticas de DEI** La plena vuelta a la normalidad que tuvo lugar en 2023 ha permitido que las empresas empiecen a tomar consciencia de que **la salud y el bienestar son un eje central a considerar en la gestión de los equipos de trabajo**, más allá de la pandemia. **Tener en cuenta las necesidades específicas de los grupos subrepresentados** es parte de la agenda de diversidad e inclusión. Esta debe contemplar no solo una revisión de las políticas y prácticas con esta perspectiva, sino **la formación de quienes lideran para promover entornos saludables.** El 2024 es una gran oportunidad para abordar este camino, ya que es fundamental para la prevención de la violencia, para mejorar la calidad de vida de las personas tanto en el trabajo como fuera de él y para el desempeño de los equipos. **6. Dar un paso más allá del tokenismo** **La diversidad y la inclusión son mucho más que contratar a una persona con discapacidad o incluir a una mujer en un panel lleno de hombres**. Si bien, desde mi punto de vista, conmemorar el Día de la Mujer o desplegar la bandera del orgullo en junio puede ser el primer paso, también es cierto que muchas empresas pueden estar en condiciones de dar un paso más. Articular las acciones, fortalecer su vínculo con el negocio, profundizar en el la transformación cultural tiene que convertirse en una prioridad para evitar estancarse.** Si el tokenismo es la práctica instalada, entonces está destinada a desaparecer en el corto plazo.** Este es el mayor riesgo que veo hoy en las compañías, sobre todo cuando les va a tocar enfrentar desafíos muy importantes en lo económico-financiero. Ahora es el momento de que las organizaciones sean más conscientes e intencionales sobre sus objetivos y estrategias de diversidad e inclusión, ya que si lo hacen, puede apalancar los resultados de negocio en vez de ser un gasto destinado a hacer lo políticamente correcto. **7. Fortalecer los conocimientos en diversidad e inclusión de los equipos DEI** Como decía al inicio, mucho de lo avanzado en las empresas se fue realizando con personas que, por sentirse interpeladas por la agenda asumieron la responsabilidad de llevar adelante diferentes iniciativas, con mayor o menor apoyo de la Alta Dirección, surfeando las resistencias propias de la transformación cultural que involucra y aprendiendo sobre la marcha. Muchas de estas iniciativas contaron con apoyo experto externo, lo cual generalmente permite ir apuntalando el aprendizaje de los equipos internos a partir de las experiencias que van transitando y las herramientas que van incorporando. No obstante, **para profundizar lo hecho y seguir avanzando en esta agenda, la formación sistemática de referentes internos es fundamental.** **Contar con referentes internos especializados permite una toma de decisiones más eficaz, aun cuando se recurra a soporte externo para el desarrollo de los proyectos.** Por eso es una de las prioridades que deberían contemplar las empresas para el 2024. Tanto las que ya iniciaron el camino como aquellas que están empezando a recorrerlo. [DISPLAY_ULTIMATE_SOCIAL_ICONS]