# ¿Somos tan inclusivos como creemos? Una mirada sobre el liderazgo empresarial

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- Published: 2025-03-27T08:00:00-03:00
- Author: Valeria

**_Por Leandro Fogliatti_**

**_Liderar haciendo sentir parte a todas las personas no es una capacidad, sino 
un largo aprendizaje que empieza por desarmar los propios sesgos y no termina nunca.¿
Qué están haciendo las empresas para desarrollar la inclusividad de sus líderes?
Consultamos a dos expertas en la materia y repasamos un caso de éxito._**

Que cada persona se sienta auténticamente parte de un equipo y, por lo tanto, motivada
a colaborar es el gran valor del liderazgo inclusivo. Un valor que probablemente
cualquier líder actual cree aportar… hasta que tiene la oportunidad de revisar a
través de herramientas específicas ese sutil entramado de sesgos que silenciosamente
impacta en nuestras decisiones, entre otros factores que atentan contra la inclusividad.

![](https://diversanoticias.com.ar/wp-content/uploads/2025/03/Maria-Jose-Sucarrat-
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**María José Sucarrat, **
directora de R.E.D. de Empresas por la Diversidad de la
Universidad Torcuato Di Tella.

La buena noticia es que “el liderazgo inclusivo es bastante contagioso”, en la opinión
de **María José Sucarrat, directora de R.E.D. de Empresas por la Diversidad de la
Universidad Torcuato Di Tella.** “Cuando uno empieza a ver las actitudes positivas
en pares, las empieza a imitar, porque realmente son inocuas, nunca te van a hacer
mal como líder”, explica.

También podemos definir, o al menos intentar caracterizar, este tipo de liderazgo
a partir de los desafíos al liderazgo tradicional. **Shirley Saenz, CEO de la consultora
especializada Iceberg Cultures of Inclusion**, destaca “la importancia de aprender
a ser vulnerables y conectar desde esa vulnerabilidad”. En esta línea enfatiza el
concepto de “co-construcción”, donde “el líder ya no tiene la verdad absoluta y 
única, sino que justamente se construye en equipo, incluso respecto de si una situación
fue una microagresión o no”.

Podría pensarse que estamos ante un cambio de época. No obstante, si hablamos de
liderazgos en entornos empresariales, también necesitamos entender qué resultados
aporta al negocio esta manera de gestionar los equipos.

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**Shirley Saenz, **
CEO de la consultora especializada Iceberg Cultures of Inclusion

“A través de liderazgo inclusivo logramos **mayor conexión humana**, que está muy
enlazada con la confianza, clave para la productividad de cualquier equipo. Esa 
conexión humana es indispensable, especialmente en contextos donde trabajamos de
manera virtual o híbrida, y sobre todo cuando trabajamos con personas de diferentes
generaciones, países, nacionalidades, géneros, etc.…”señala Saenz.

En la misma línea, Sucarrat destaca que “un líder inclusivo o un líder con perspectiva
de diversidad genera un clima organizacional tal que **la gente se siente auténtica
y puede manifestarlo**. Por otro lado, hace que la gente colabore, ponga lo mejor
de sí al servicio de la organización y tenga la posibilidad de desarrollarse”.

### **Líderes empresarios más conscientes, líderes políticos más duros**

Si bien las empresas están avanzando en la sensibilización de sus líderes respecto
de las habilidades para fortalecer su perspectiva inclusiva, no podemos ignorar 
un contexto político internacional y local en el que emergen líderes para quienes
los diferentes aspectos de la diversidad, objeto central del liderazgo inclusivo,
es desconsiderada bajo el rótulo genérico de _wokismo_.

Respecto del mundo corporativo, Sucarrat opina que “ser un líder inclusivo todavía
es optativo”, pero también recuerda la firmeza con que la directora de Recursos 
Humanos de una organización chilena demandaba “la empresa te pide que seas un líder
inclusivo”. Por eso, la especialista enfatiza que “tiene mucho que ver **la impronta
de cada organización**”.

Pero ¿qué están haciendo las empresas para hacer más inclusivos a sus líderes? “
Muchas están avanzando con talleres de liderazgo inclusivo”, comenta Saenz y enumera
algunas acciones realizadas desde su consultora: “hemos estado invitando a que los
líderes asuman objetivos de diversidad, **que podamos medir si el equipo se siente
valorado**, si se escucha a quienes proponen ideas nuevas. También invitamos a visibilizar
los comportamientos de liderazgo inclusivo”.

Como sabemos, **la medición es clave en cualquier intento de transformación**, un
tema sobre el que pone especial foco Sucarrat: “En realidad, todo el mundo se considera
líder inclusivo, pero es muy difícil medirlo. Se mide muchas veces por la autopercepción
o con la evaluación de pares y colaboradores. He visto en una ocasión a una empresa
hacer una evaluación 360 respecto de qué tan inclusivos son sus líderes y me parece
que está bueno, siempre y cuando sea anónimo”.

Ahora bien, por el lado de los liderazgos políticos, el movimiento se muestra explícitamente
contrario, lo que invita a reflexionar respecto del impacto de uno sobre otro.

“Confío en que la conversación se sostendrá en el tiempo con acciones específicas
para seguir avanzando», opina Saenz. “Cuando vemos el trabajo con líderes, **hay
diferentes tipos de resistencias**: ‘me vienen a quitar el puesto’, ‘les estamos
quitando privilegios a unos para darles a otros…’ Y esto lo hemos escuchado en estos
líderes de gobierno también. En muchos casos es el desconocimiento de la realidad,
por eso generamos estadísticas e información. Pero a veces esos números no son suficientes,
hay quienes pueden decir: ‘Yo creo que este número de Naciones Unidas quedó mal 
calculado’. Entonces, algo que en Iceberg Cultures of Inclusion trabajamos mucho
es conectar uno a uno con la realidad de esa persona, **ser empáticos con su proceso,
con su historia.** Porque todos hemos sido parte y no parte. Creo que esto abre 
el espacio al debate y nos genera el desafío de volver un poquito atrás, a las bases”,
concluye la CEO de la consultora.

Sucarrat completa la foto de este particular momento: “Creo que algunas empresas
de Estados Unidos, contadas, han modificado un poco su estrategia de diversidad 
y han derramado en sus filiales, como en Argentina. No obstante, **en nuestro país
los esfuerzos de diversidad todavía tienen un largo camino por delante **y vamos
a seguir avanzando lentamente. Las empresas entienden que impacta en el bienestar
de la gente y el negocio. ¿Puede ser que los presupuestos se desvíen a otras áreas
de negocio? Sí, puede ser. Pero es un tema que va a prevalecer, porque hay una agenda
internacional muy fuerte que lo sostiene y no es una cuestión de un gobierno o un
grupo de gobiernos”.

### **Habilidades del liderazgo inclusivo**

Para alcanzar su propósito de promover la diversidad, la equidad y la inclusión 
dentro de una organización, un líder inclusivo tiene que desarrollar ciertas competencias
que son abordadas por varios modelos y herramientas de gestión, que continuamente
se van actualizando y optimizando.

Entre ellas, la consultora Iceberg Cultures of Inclusion realizó en 2024 una investigación
que derivó en un instrumento específico. “Queríamos identificar cuáles son las competencias
que tiene que tener una persona para ser líder incluyente y al final quedaron reducidas
a cuatro generales y específicas: ** gestión de los propios sesgos y estereotipos,
trato equitativo e incluyente, inteligencia cultural y liderar y promover una cultura
de inclusión a nivel organizacional**”, explica Saenz.

“Creo que las habilidades de liderazgo para desarrollar son muchas. También hay 
varios modelos; en R.E.D. Di Tella construimos el nuestro”, sostiene Sucarrat. La
especialista también aclara que “no alcanza un programa corto, **se requiere la 
transformación de una mirada, de una mentalidad**. Y creo que las empresas lo están
viendo”.

Finalmente, la CEO de Iceberg Cultures of Inclusion echa luz sobre una capacidad
fundamental para cualquier conducción con perspectiva de diversidad: “A partir de
nuestra investigación identificamos que **la gestión de los propios sesgos y estereotipos
es la base y es lo que permite que las otras competencias se desarrollen y potencien**”.

En la misma línea, el estudio de la consultora respalda el valor de la formación
y el trabajo continuo sobre los propios sesgos: “Logramos entender que **las personas
que han atravesado procesos de formación tienen una mayor consciencia de sus sesgos
y logran identificar en mayor medida cuáles son sus puntos ciegos** y áreas de oportunidad
y fortaleza en cuanto a su liderazgo inclusivo. Y también concluimos que el trabajo
en sesgos inconscientes, por más que muchas empresas ya lo han hecho, es algo que
no termina, porque los sesgos inconscientes son infinitos y siempre van a aparecer”,
señala.

### **El ADN del liderazgo inclusivo**

Resultado de una reciente investigación, [la herramienta de la consultora Iceberg Cultures of Inclusion](https://diversanoticias.com.ar/noticias/liderazgos-inclusivos-en-accion/)
propone tres áreas de gestión. En primer lugar, una **de gestión personal**, donde
se investiga si la persona tiene la capacidad de comprometerse con el liderazgo 
inclusivo y si puede identificar y gestionar sus sesgos.

Un **área de gestión de equipo**, donde se revisa la capacidad del líder para verificar
que los procesos sean equitativos en su equipo, a la hora de generar oportunidades
de desarrollo, promociones, temas salariales y, en general, que cada persona se 
sienta incluida, escuchada y valorada en el equipo de trabajo.

Finalmente, el modelo también propone** un área de gestión organizacional en donde
la persona promueve y lidera DEI incorporando esta perspectiva en la cultura de 
la organización.**

Además, este ADN está sostenido por valores y aptitudes muy importantes que están
documentados en muchas otras investigaciones: **curiosidad**, para descubrir sesgos,
suspender juicios y mejorar en el conocimiento de otras personas; **humildad**, 
para saber en qué parte del proceso de aprendizaje se encuentra, co-construir con
otras personas e incluso también, pedir disculpas cuando se cometen errores o equivocaciones;
valentía, para poder levantarse y mantener una postura; **integridad**, para sostener
la coherencia entre lo que se dice y lo que se hace.

### **Competencias del liderazgo inclusivo**

El modelo R.E.D. Di Tella se organiza en tres esferas. Una **esfera intrapersonal**,
donde un líder tiene que ser consciente de autodesarrollarse; una **esfera interpersonal**,
que comprende las habilidades necesarias para relacionarme con otras personas, de
manera efectiva e inclusiva; y una **esfera de contexto**, que considera el contexto
social, al país donde opera, incluso la organización, entre otras variables.

A su vez, cada una de estas esferas recogen distintas competencias que el líder 
inclusivo tiene que desarrollar. La esfera intrapersonal requiere **compromiso**,
incluso explicitarlo:

“Una persona comprometida tiene que explicitar en primera persona, no se diluye 
en el compromiso de la organización, habla y ejecuta en primera persona y muestra
coherencia”, enfatiza Sucarrat. Otras competencias de esta esfera son **coraje y
humildad**; **flexibilidad y agilidad** para poder adaptarse al equipo y encausar
la gestión; y la **autoconsciencia de los sesgos** para poder desarrollar todas 
estas competencias.

En la esfera interpersonal se desarrollan competencias más habituales, como la **
colaboración** con otras personas; su **empoderamiento**, sobre todo en el caso 
de aquellas personas que forman parte de la diversidad; y la **inteligencia emocional**,
de la mano de la empatía, que permite construir vínculos desde la perspectiva de
las otras personas.

Finalmente, en la esfera de contexto, el modelo se enfoca en la **inteligencia y
consciencia social**, que refiere a la capacidad de leer el contexto social en el
que una organización está operando; y la habilidad de **reconocer modelos mentales
organizacionales** para poder actuar en consecuencia: “Si yo veo que mi organización
tiene un modelo mental homofóbico, como líder inclusivo tengo que poder levantar
ese punto”, explica la directora de R.E.D. Di Tella.

## **Un caso de éxito: PwC Argentina y PwC Uruguay reconocen la inclusividad de sus líderes**

Como se destacó a lo largo de esta nota, el compromiso de cada líder es la base 
para desarrollar sus competencias de inclusividad. De la misma manera, la visibilización
de ese compromiso es fundamental para “contagiar” las cualidades de este tipo de
liderazgo. Tal parece ser la premisa del [“Reconocimiento al Liderazgo Inclusivo”](https://diversanoticias.com.ar/noticias/un-reconocimiento-para-promover-el-liderazgo-inclusivo-la-experiencia-de-pwc-argentina-y-pwc-uruguay/)
que las firmas PwC Argentina y PwC Uruguay llevan adelante para reconocer a aquellas
personas que, mediante acciones concretas, impulsan la inclusividad en sus equipos.

![](https://diversanoticias.com.ar/wp-content/uploads/2025/03/Guillermina-Vignolles-
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**Guillermina Vignolles,**
Gerente de Inclusión & Diversidad de PwC Argentina

Sobre los orígenes del proyecto, **Guillermina Vignolles, Gerente de Inclusión &
Diversidad de PwC Argentina,** comenta que “hasta ese momento identificamos que 
las personas que más participaban de las actividades de Inclusión & Diversidad eran
de categorías junior o senior, quedando muchas veces los/as líderes por fuera”. 
La iniciativa empezó a diseñarse en enero de 2024. “Se elaboraron una serie de **‘
prácticas inclusivas esperadas’**, con ejemplos, que serían las bases según las 
cuales las personas podrían nominar a los/as líderes”, explica la gerente.

Parte clave del proyecto fue conformar un comité que fuese idóneo para evaluar las
nominaciones. Se pensó en nueve personas: seis de ellas internas y tres externas,
para obtener más transparencia en el proceso. Las personas internas fueron las dos
socias líderes de Inclusión & Diversidad, el socio líder de Desarrollo sostenible,
el socio y el Managing Director de Recursos Humanos y el socio líder de una de las
unidades de negocio más numerosas de PwC.

En cuanto a los miembros externos, la referente de PwC Argentina explica que la 
selección estuvo pensada “de modo que tuviésemos representación de personas expertas
en ejes de la diversidad sobre los que trabajamos: género, diversidad sexual y discapacidad.
Así se convocó a Anabela Aldaz de ONU Mujeres Uruguay, Eduardo Otero de la consultora
NODOS y María Nobile de la Fundación DISCAR.

Otro aspecto importante fue trabajar con el equipo de comunicación en un plan que
permitiera alcanzar a la mayor cantidad de personas posibles. Los resultados superaron
las expectativas: “**Recibimos más de 100 nominaciones el día del lanzamiento y 
más de 350 en las tres semanas que se extendió el período de nominaciones**”, repasa
Vignolles y concluye: “Esto nos demostró una excelente recepción y que nuestra gente
quería retribuir a los/as líderes por su gran trabajo”.

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![](https://diversanoticias.com.ar/wp-content/uploads/2025/03/PwC3-copia-1618x1080.
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Las nominaciones se analizaron de forma anónima para compartir con el comité evaluador
aquellas que aplicaban los criterios establecidos. El comité las analizó haciendo
una devolución respecto del sustento que tenía cada una. Como resultado, se destacaron
35 personas y se llevaron adelante eventos multitudinarios con el objetivo de homenajearlas
y galardonarlas. Por otro lado, más de 190 personas fueron destacadas por sus buenas
prácticas en materia de liderazgo en general.

Para Vignolles el proyecto fue sumamente innovador en lo que respecta a diversidad,
equidad e inclusión por varias razones significativas: “Permitió que personas que
trabajan día a día de forma silenciosa para generar espacios más inclusivos fueran
reconocidas; se dio voz a historias que pueden inspirar a otro/as; y **logramos 
hacer foco en la inclusión como valor y un aspecto por el cual las personas pueden
ser evaluadas y reconocidas**”.

La iniciativa obtuvo una mención especial en los Premios Impacto 2024, reconocimiento
de la Asociación de Recursos Humanos de Argentina y BenchClub para valorar prácticas
que marcan la diferencia.

Cabe agregar que la inversión requerida para implementar la iniciativa se basó en
gastos para los premios (la mayoría hechos con materiales reciclables), catering
y material visual para la difusión. 

Respecto de la continuidad de este reconocimiento, Vignolles anticipa: “Actualmente
nos encontramos trabajando en la planificación de una segunda edición para la cual
esperamos incluir algunas mejoras. **Realizamos un focus group con las personas 
reconocidas para tomar ideas y sobre todo para** **diseñar la formación y el acompañamiento
de nuestros/as líderes**”.

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